La organización holocrática

La organización holocrática es un modelo de organización y gobernanza basado en la teoría de los Sistemas Complejos, en los conceptos de Holón y Holarquía y en la nueva Teoría de la Mente. Esta propuesta fundamenta algunas de las prácticas que se hacen desde la Sociocracia, un modelo organizacional con un largo recorrido y que, por tanto, cuenta con bastante experiencia y ejemplos de aplicación, a la vez que matiza o amplia las opciones que ofrece la Sociocracia en algunos aspectos.

Partiendo de una idea de la mente como el proceso de regulación del flujo de información y energía que atraviesa todo sistema vivo (entendido como un sistema dinámico, autoorganizado y autónomo), el reto para las organizaciones humanas, consideradas como sistemas vivos, consiste en diseñar una estructura organizativa que facilite la gestión de dicho flujo de información en todos los niveles de la organización, esto es una estructura que facilite el trabajo de la mente colectiva de la organización en cualquiera de las actividades propias de una mente: percibir (captar información relevante), imaginar (soñar o crear una visión de futuro), pensar (indagar sobre posibles estrategias y planes de acción), sentir (asegurar el bienestar de todas las partes), decidir (elegir entre varias opciones posibles para una acción efectiva) o aprender (registrar experiencias y abrirse a lo nuevo).

Si este reto no se ha conseguido hasta ahora ha sido porque, a diferencia de lo que ocurre en los sistemas vivos no humanos, que cuentan con procesos internos autorregulados, regidos por reglas biológicas afianzadas evolutivamente, en los sistemas humanos la principales normas reguladoras tienen un origen cultural, pudiendo competir entre sí en la medida que responden a diferentes valores y cosmovisiones. Cada cultura genera sus propias reglas y algunas tratan de imponerlas a los demás, en muchos casos por la fuerza. Por otra parte, las normas culturales no son el resultado de procesos racionales de pensamiento, sino que emergen de procesos dinámicos complejos en los que intervienen factores ambientales, económicos, sociales y culturales (con un papel fundamental de la ideología y la religión). Además, una vez creadas, las personas que se benefician de dichas reglas, y que cuentan por tanto con privilegios que otras no tienen, tratan de justificarlas y defenderlas por todos los medios, aun cuando haya amplia evidencia de que ya no son útiles o no sirven a los propósitos generales. Por esta razón, pero también por ignorancia o desconocimiento, muchas organizaciones modernas siguen funcionando con reglas desfasadas, que no les permiten adaptarse a las demandas de un entorno cambiante y complejo. 

En el mundo de la empresa, por ejemplo, la estructura de gobernanza más común sigue un modelo piramidal basado en un poder central desde el que se intenta controlar toda la organización. Tal vez este sistema haya funcionado bien hasta hace poco tiempo, con un contexto histórico social favorable para ello, pero en la actualidad, en una cultura que quiere profundizar en la democracia, que busca la participación y la inclusión de voces minoritarias, que se hace cada vez más compleja al multiplicar tecnológicamente los canales de información, que va ganando poco a poco conciencia de sí misma…, el modelo autocrático de control que encontramos en la empresa tradicional no es la mejor respuesta posible. En un modelo jerárquico, el flujo de información en relación con la predicción, la planificación, la gestión, o la supervisión se mueve principalmente de arriba abajo, mientras que el flujo de abajo arriba consiste básicamente en un rendir cuentas desde una exigencia que para muchos resulta cada vez más insoportable. En este esquema, la voz de los de abajo apenas llega a los de arriba, perdiendo una información que podría ser muy valiosa y que deja así de incorporarse en los planes o políticas de la empresa. Basado en una estructura férrea de control, incapaz de acoger el necesario feedback que llega desde abajo, el modelo se vuelve vulnerable a una incertidumbre creciente y una mayor complejidad social. 

Como reacción a este modelo jerárquico, autocrático, muchas personas han apostado en los últimos años por crear organizaciones más horizontales, en las que se intenta evitar una estructura de poder explícita, sin reglas formales aparentes, o se utiliza una estructura mínima que consiste habitualmente en una asamblea (una reunión periódica a la que pueden asistir todos los miembros y participar por igual en la toma de decisiones), algunas comisiones o grupos de trabajo sobre asuntos específicos, sin mucha autonomía o capacidad de decisión, y en algunos casos, una dirección elegida por la asamblea y a la que ha de rendir cuentas. Es habitual además que las decisiones se tomen, o se intenten tomar, por consenso, buscando el acuerdo de todas las personas, que conservan el poder de bloquear una decisión que no satisfaga sus intereses. Aunque este modelo es aparentemente más democrático que el anterior, en términos de distribución de poder y flujo de información tiene igualmente importantes defectos. Al excluir formalmente una diferenciación vertical de poder, cuando esta diferenciación ocurre (y suele ocurrir en la mayoría de los casos, en lo que se conoce como estructura de estatus) no resulta visible para el grupo, pudiendo dar lugar a una estructura más opresiva que la jerarquía autocrática donde, al menos las diferencias de poder son visibles. Por otra parte, al no distinguir entre niveles organizativos de diferente alcance y concentrar todo el flujo de información en la asamblea, el tiempo y energía requerido por el grupo para procesar toda la información disponible suele ser enorme, lo que genera mucha tensión, cuando no frustración e impotencia, ante la dificultad para seguir el hilo y dar una opinión bien formada sobre todo aquello que se decide. A falta de una opinión formada, cualquier opinión vale, pudiendo en algunos casos hacer de la asamblea un espacio de expresión narcisista ingobernable. 

Mientras el modelo autocrático tiene como principal valor su capacidad para ser efectivo y conseguir resultados, al menos en condiciones de estabilidad, para resolver la complejidad dinámica de muchos problemas humanos a través del conocimiento y la técnica, el modelo asambleario aporta una mayor conciencia democrática y social, fomentando la participación y el cuidado de las personas, afrontando la creciente complejidad social desde la inclusión y la atención por todas las voces. Con todo, ninguno de estos modelos es suficiente para abordar la complejidad emergente, un tipo de complejidad que Otto Scharmer (2007, p. 61) define como la irrupción de nuevos patrones de innovación y cambio en situaciones en las que el futuro no puede predecirse ni afrontarse con los viejos patrones del pasado. El modelo de organización holocrática, basado en los sistemas vivos, pretende cubrir este vacío. Aporta efectividad, agilidad y capacidad para conseguir resultados, a la par que presta atención a las personas y sus necesidades, poniendo en marcha procesos y estructuras que imitan y sostienen la vida. 

Siguiendo en este punto a Brian Robertson (2006), holocracia es básicamente el gobierno de una organización por sí misma. No es el gobierno de las personas que trabajan en ella, ni el de sus propietarios y accionistas, sino el gobierno que resulta de considerar la organización como un sistema vivo, autoorganizado, autorregulado, autónomo, con intencionalidad y agencia propias. La organización holocrática es una organización que atiende desde el cuidado las necesidades de todas las personas implicadas en su funcionamiento y en sus actividades (propietarios, trabajadores, clientes, comunidad), de la misma manera que un sistema vivo atiende con cuidado las necesidades de todas sus partes, a la par que cuida de sí misma y de su propia integridad tomando las decisiones adecuadas para ello. Es una organización de aprendizaje, que cuenta con la suficiente solidez como para encarar con seguridad y firmeza muchos desafíos, pero también con la suficiente flexibilidad para cambiar y reinventarse cuando es necesario.

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